2025-09-12 20:03:08
СТРАТЕГІЯ | ІНСАЙТИ
Стратегічний намір як паливо для майбутнього
У світі, де стратегії часто зводяться до «щорічного бюджету з табличками Excel», Ґері Гемел (Gary Hamel), один із найвпливовіших бізнес-мислителів світу, нагадує: справжня стратегія починається не з планування, а з амбіції. Його ідеї звучать як холодний душ для компаній, що застрягли у статус-кво, й водночас — як дорожня карта для тих, хто прагне вирватися вперед.
У відеоподкасті The Innovation Show Гемел розкриває ключові принципи стратегічного наміру (за знаковою книжкою «Strategic Intent») і пояснює, як компанії можуть зберігати конкурентоспроможність у динамічному світі. Йдеться про вміння вибудовувати «шари переваг», своєчасно виявляти вразливості конкурентів і робити ставку на безперервне навчання та інновації.
1➕Стратегічний намір сильніший за ресурси
Гемел стверджує: компанії рідко обмежені ресурсами, набагато частіше — браком амбіцій. Приклад компанії Komatsu, яка з невеликими активами змогла «оточити» Caterpillar, доводить: стратегічний намір створює нові можливості швидше, ніж наявний баланс активів.
Кейс: Komatsu проти Caterpillar
У 1970-х роках японська Komatsu виглядала «карликом» на тлі американського гіганта Caterpillar. Ресурси, обсяги виробництва, технологічні компетенції — усе було не на користь японців. Проте саме тут проявився стратегічний намір: Komatsu сформулювала амбіцію «оточити Caterpillar».
Як це виглядало на практиці:
❯ Атака знизу — Komatsu не йшла в лобову конкуренцію. Вона почала з ринків, де Caterpillar не був домінантним: країни, що розвиваються, сегменти з меншими маржинальними очікуваннями.
❯ Покрокове нарощування сили — коли Caterpillar намагався тиснути вдома, у Японії, Komatsu відповідала підвищенням якості, зниженням собівартості, розширенням експортних каналів і новим продуктовим портфелем.
❯ Перетворення слабкості конкурента на власну перевагу — як у середньовічному «підкопі», де солдати рили тунель під стінами фортеці, а потім підпалювали дерев’яні підпори, змушуючи стіни падати. Сила Caterpillar — масивна структура й інерція — обернулася слабкістю.
2➕Минуле не страхує від майбутнього
Велика історія компанії, сильний бренд, доступ до університетів чи технологій — усе це може стати пасткою. Як зазначає автор, «немає стану спокою: компанія або рухається вперед, або відкочується назад». Іншими словами, історичні заслуги — не броня, а іноді й кайдани.
3➕Вчитися і відучуватися
Найкращі лідери постійно вчаться та «розучуються». Вони шукають ідеї поза межами стандартних підходів. Макс Планк казав: «Наука рухається вперед, коли старе покоління відходить». У бізнесі — те саме: нові прориви створюють ті, хто не прив’язаний до старих догм.
4➕Голос знизу сильніший за наказ згори
Гемел критикує практику, коли топменеджмент спускає стратегію «як скрижалі Мойсея». Натомість стратегічний намір має народжуватися у відкритому діалозі сотень людей, а не в кулуарах закритих офсайтів. Це створює ефект залучення й колективної власності на майбутнє.
5➕Баланс між амбіцією та реальністю
Амбіція без відчуття часу — це шлях до виснаження. Як у випадку Джеймса Камерона, який задумав «Термінатора» раніше, ніж технології могли втілити його бачення, — іноді треба чекати моменту, а іноді розбивати шлях на «90-денні кроки». Це баланс відваги й обережності.
6➕Конкуренти підкопують знизу
Малі гравці часто «підривають стіну замку» гігантів — спершу через нішеві сегменти, а далі нарощують переваги. Приклади — Canon проти Xerox, Hyundai проти BMW, Lululemon проти Adidas. Слабкі сигнали, які ринки ігнорують, стають початком великих зсувів.
7➕Шари конкурентних переваг
Японські компанії у 1960–80-х будували перевагу хвиля за хвилею: від дешевої праці — до технологій, від якості — до брендів. Цей «багатошаровий пиріг» конкурентності й досі лишається єдиним способом захищатися у довгостроковій перспективі.
#стратегія #намір #інсайти
⏺Strategic Insights
Стратегічний намір як паливо для майбутнього
У світі, де стратегії часто зводяться до «щорічного бюджету з табличками Excel», Ґері Гемел (Gary Hamel), один із найвпливовіших бізнес-мислителів світу, нагадує: справжня стратегія починається не з планування, а з амбіції. Його ідеї звучать як холодний душ для компаній, що застрягли у статус-кво, й водночас — як дорожня карта для тих, хто прагне вирватися вперед.
У відеоподкасті The Innovation Show Гемел розкриває ключові принципи стратегічного наміру (за знаковою книжкою «Strategic Intent») і пояснює, як компанії можуть зберігати конкурентоспроможність у динамічному світі. Йдеться про вміння вибудовувати «шари переваг», своєчасно виявляти вразливості конкурентів і робити ставку на безперервне навчання та інновації.
1➕Стратегічний намір сильніший за ресурси
Гемел стверджує: компанії рідко обмежені ресурсами, набагато частіше — браком амбіцій. Приклад компанії Komatsu, яка з невеликими активами змогла «оточити» Caterpillar, доводить: стратегічний намір створює нові можливості швидше, ніж наявний баланс активів.
Кейс: Komatsu проти Caterpillar
У 1970-х роках японська Komatsu виглядала «карликом» на тлі американського гіганта Caterpillar. Ресурси, обсяги виробництва, технологічні компетенції — усе було не на користь японців. Проте саме тут проявився стратегічний намір: Komatsu сформулювала амбіцію «оточити Caterpillar».
Як це виглядало на практиці:
❯ Атака знизу — Komatsu не йшла в лобову конкуренцію. Вона почала з ринків, де Caterpillar не був домінантним: країни, що розвиваються, сегменти з меншими маржинальними очікуваннями.
❯ Покрокове нарощування сили — коли Caterpillar намагався тиснути вдома, у Японії, Komatsu відповідала підвищенням якості, зниженням собівартості, розширенням експортних каналів і новим продуктовим портфелем.
❯ Перетворення слабкості конкурента на власну перевагу — як у середньовічному «підкопі», де солдати рили тунель під стінами фортеці, а потім підпалювали дерев’яні підпори, змушуючи стіни падати. Сила Caterpillar — масивна структура й інерція — обернулася слабкістю.
2➕Минуле не страхує від майбутнього
Велика історія компанії, сильний бренд, доступ до університетів чи технологій — усе це може стати пасткою. Як зазначає автор, «немає стану спокою: компанія або рухається вперед, або відкочується назад». Іншими словами, історичні заслуги — не броня, а іноді й кайдани.
3➕Вчитися і відучуватися
Найкращі лідери постійно вчаться та «розучуються». Вони шукають ідеї поза межами стандартних підходів. Макс Планк казав: «Наука рухається вперед, коли старе покоління відходить». У бізнесі — те саме: нові прориви створюють ті, хто не прив’язаний до старих догм.
4➕Голос знизу сильніший за наказ згори
Гемел критикує практику, коли топменеджмент спускає стратегію «як скрижалі Мойсея». Натомість стратегічний намір має народжуватися у відкритому діалозі сотень людей, а не в кулуарах закритих офсайтів. Це створює ефект залучення й колективної власності на майбутнє.
5➕Баланс між амбіцією та реальністю
Амбіція без відчуття часу — це шлях до виснаження. Як у випадку Джеймса Камерона, який задумав «Термінатора» раніше, ніж технології могли втілити його бачення, — іноді треба чекати моменту, а іноді розбивати шлях на «90-денні кроки». Це баланс відваги й обережності.
6➕Конкуренти підкопують знизу
Малі гравці часто «підривають стіну замку» гігантів — спершу через нішеві сегменти, а далі нарощують переваги. Приклади — Canon проти Xerox, Hyundai проти BMW, Lululemon проти Adidas. Слабкі сигнали, які ринки ігнорують, стають початком великих зсувів.
7➕Шари конкурентних переваг
Японські компанії у 1960–80-х будували перевагу хвиля за хвилею: від дешевої праці — до технологій, від якості — до брендів. Цей «багатошаровий пиріг» конкурентності й досі лишається єдиним способом захищатися у довгостроковій перспективі.
#стратегія #намір #інсайти
⏺Strategic Insights