2025-09-27 02:03:35
СТРАТЕГІЯ | ІНСАЙТИ
Чому ініціативи зі стратегічного форсайту зазнають невдачі?
Ви зробили все можливе, щоб стратегічний форсайт запрацював у вашій компанії: отримали підтримку керівництва, зібрали найкращі ідеї та інтегрували процес у роботу. Здається, залишилося лише натиснути кнопку «старт» — і бажаний результат не забариться. Але практика свідчить про інше: навіть ідеально налаштовані ініціативи часто провалюються. Причина — не в методології, а в «організаційних патологіях», які непомітно підривають зусилля.
Досвід провідних компаній показує: справжній успіх приходить тоді, коли керівники працюють не лише з інструментами, а й із поведінковими бар’єрами — страхами, звичками та корпоративною культурою. Робін Болтон (Robyn Bolton), засновниця компанії MileZero та авторка книги «Unlocking Innovation», виокремлює три ключові пастки.
1➕Мета форсайту: не прогнозування, а підготовка
Найпоширеніше непорозуміння полягає в тому, що стратегічний форсайт нібито має «вгадати майбутнє». Коли цього не стається, довіра до інструменту зникає, і він повторює долю багатьох забутих трансформаційних ініціатив.
Класичний приклад — Shell. У 1965 році компанія створила комп’ютеризовану систему прогнозів грошових потоків. Та керівники швидко відмовилися від неї, побоюючись, що автоматизовані розрахунки «заглушать дискусію». Прорив настав тоді, коли підхід змістився від прогнозування до підготовки — тобто до зміни мислення лідерів, які працюють в умовах невизначеності. Саме це перетворило форсайт на інструмент стратегічних рішень.
☀️ Висновок: оцінювати успіх потрібно не точністю сценаріїв, а якістю дискусій та ухвалених рішень. Якщо команда вчиться мислити гнучко, навіть «помилкові» сценарії стають корисними.
2➕Страх помилитися паралізує дію
Навіть коли люди розуміють справжню мету форсайту, вони часто уникають рішень на довший горизонт. Логіка проста: «А раптом завтра все зміниться, і ми виглядатимемо безглуздо?»
Це природна реакція. Як зазначає Емі Вебб (Amy Webb), «зіткнувшись із невизначеністю, ми стаємо негнучкими й ховаємося в знайомих моделях поведінки». У залі ми погоджуємося на різні сценарії, але потім діємо так, ніби їх не існує.
Shell знову показує альтернативний підхід. Її сценарне планування зробило «бути неправим» безпечним. Наприклад, коли в сценаріях передбачалося чотирикратне зростання цін на нафту, керівники спершу сміялися. Та вони все одно підготувалися — і змогли оперативно перебудувати портфель активів, коли сценарій справдився.
☀️ Рішення: створюйте систему винагород, у якій ризик мислити ширше стає кар’єрною перевагою. Заохочуйте не лише «правильні» прогнози, а й сам факт роботи з різними сценаріями.
3➕Культура плутає активність із досягненням
Навіть у компаніях, які серйозно ставляться до форсайту, завжди існує загроза «тиранії сьогодення». Термінові операційні завдання витісняють довгострокове планування. У результаті передбачення стає «побічною активністю», якою займаються лише тоді, коли залишається час.
Disney змогла зламати цей патерн. Вона інтегрувала форсайт у KPI та систему стратегічного планування. Тобто робота з майбутнім стала частиною «справжньої роботи». Саме завдяки цьому компанія ще у 2012 році почала готуватися до розпаду традиційної медіамоделі й інвестувати в нові формати, що згодом дало стратегічну перевагу.
☀️ Рішення: зробіть форсайт настільки ж «тиранічним», як і операційні завдання. Рішення на його основі мають ухвалюватися швидко — у межах 90 днів, із конкретним переглядом ресурсів, навіть якщо вони невеликі. Інакше це залишатиметься активністю без результату.
#форсайт #передбачення
⏺Strategic Insights
Чому ініціативи зі стратегічного форсайту зазнають невдачі?
Ви зробили все можливе, щоб стратегічний форсайт запрацював у вашій компанії: отримали підтримку керівництва, зібрали найкращі ідеї та інтегрували процес у роботу. Здається, залишилося лише натиснути кнопку «старт» — і бажаний результат не забариться. Але практика свідчить про інше: навіть ідеально налаштовані ініціативи часто провалюються. Причина — не в методології, а в «організаційних патологіях», які непомітно підривають зусилля.
Досвід провідних компаній показує: справжній успіх приходить тоді, коли керівники працюють не лише з інструментами, а й із поведінковими бар’єрами — страхами, звичками та корпоративною культурою. Робін Болтон (Robyn Bolton), засновниця компанії MileZero та авторка книги «Unlocking Innovation», виокремлює три ключові пастки.
1➕Мета форсайту: не прогнозування, а підготовка
Найпоширеніше непорозуміння полягає в тому, що стратегічний форсайт нібито має «вгадати майбутнє». Коли цього не стається, довіра до інструменту зникає, і він повторює долю багатьох забутих трансформаційних ініціатив.
Класичний приклад — Shell. У 1965 році компанія створила комп’ютеризовану систему прогнозів грошових потоків. Та керівники швидко відмовилися від неї, побоюючись, що автоматизовані розрахунки «заглушать дискусію». Прорив настав тоді, коли підхід змістився від прогнозування до підготовки — тобто до зміни мислення лідерів, які працюють в умовах невизначеності. Саме це перетворило форсайт на інструмент стратегічних рішень.
☀️ Висновок: оцінювати успіх потрібно не точністю сценаріїв, а якістю дискусій та ухвалених рішень. Якщо команда вчиться мислити гнучко, навіть «помилкові» сценарії стають корисними.
2➕Страх помилитися паралізує дію
Навіть коли люди розуміють справжню мету форсайту, вони часто уникають рішень на довший горизонт. Логіка проста: «А раптом завтра все зміниться, і ми виглядатимемо безглуздо?»
Це природна реакція. Як зазначає Емі Вебб (Amy Webb), «зіткнувшись із невизначеністю, ми стаємо негнучкими й ховаємося в знайомих моделях поведінки». У залі ми погоджуємося на різні сценарії, але потім діємо так, ніби їх не існує.
Shell знову показує альтернативний підхід. Її сценарне планування зробило «бути неправим» безпечним. Наприклад, коли в сценаріях передбачалося чотирикратне зростання цін на нафту, керівники спершу сміялися. Та вони все одно підготувалися — і змогли оперативно перебудувати портфель активів, коли сценарій справдився.
☀️ Рішення: створюйте систему винагород, у якій ризик мислити ширше стає кар’єрною перевагою. Заохочуйте не лише «правильні» прогнози, а й сам факт роботи з різними сценаріями.
3➕Культура плутає активність із досягненням
Навіть у компаніях, які серйозно ставляться до форсайту, завжди існує загроза «тиранії сьогодення». Термінові операційні завдання витісняють довгострокове планування. У результаті передбачення стає «побічною активністю», якою займаються лише тоді, коли залишається час.
Disney змогла зламати цей патерн. Вона інтегрувала форсайт у KPI та систему стратегічного планування. Тобто робота з майбутнім стала частиною «справжньої роботи». Саме завдяки цьому компанія ще у 2012 році почала готуватися до розпаду традиційної медіамоделі й інвестувати в нові формати, що згодом дало стратегічну перевагу.
☀️ Рішення: зробіть форсайт настільки ж «тиранічним», як і операційні завдання. Рішення на його основі мають ухвалюватися швидко — у межах 90 днів, із конкретним переглядом ресурсів, навіть якщо вони невеликі. Інакше це залишатиметься активністю без результату.
#форсайт #передбачення
⏺Strategic Insights