РОЗВИТОК | МОДЕЛІ

Оновлена модель 7-S від McKinsey

Вперше за майже пів століття компанія McKinsey оновила свій знаковий фреймворк 7-S, що визначає ефективність організаційної моделі.

💡 У чому суть моделі 7-S?

Багато хто помилково вважає, що ефективність організації залежить від «підкручування» окремих компонентів. Насправді все тримається на здатності цих компонентів працювати як злагоджений механізм, — пише консультант Вітні Циммерман.

У 1970-х Том Пітерс і його колеги в McKinsey виокремили сім ключових елементів (7-S), що в сукупності визначають ефективність організації. Три з них — «тверді» (стратегія, структура, системи) — перебувають під прямим управлінським контролем. Решта чотири — «м’які» (спільні цінності, персонал, стиль, навички) — змінюються опосередковано, через культурну трансформацію.

Головна сила моделі — у її простоті та взаємозв’язках: змінюєш стратегію — мусиш оцінити, як це вплине на структуру, стиль керівництва, системи, тощо. І навпаки: якщо щось не працює — ймовірно, окремі елементи конфліктують між собою.

Але світ 2025 року вже не схожий на бізнес-реалії 1975-го, коли з’явилася модель 7-S. Сьогодні маємо не просто компанії, а екосистеми. Технології стали не лише частиною систем, а самостійним драйвером змін. Таланти мобільні, ієрархії — гнучкі. Старі сім елементів досі важливі, але вже не дають повної картини.

🔄 Що змінилося?

Оновлена версія 7-S розширилася до 12 елементів. З першого погляду — складніше. Насправді ж — структурованіше та ефективніше.

Основні оновлення:

❯ «Спільні цінності» трансформувалися у «призначення»
❯ «Стратегія» переформульована як «ціннісна адженда»
❯ «Системи» розділено на чотири автономні компоненти: лідерство, корпоративне управління, процеси та технології
❯ «Стиль» розклався на поведінкові моделі та систему заохочень
❯ Додано новий компонент — екосистема, що визнала вагу партнерств за межами внутрішньої структури

Попри розширення, принцип залишився незмінним: усі елементи повинні взаємодіяти як єдина система. Просто тепер ця система точніше відображає реалії сучасного бізнесу — з урахуванням ШІ, аналітики, цифрових рішень і швидких організаційних циклів.

🏳 На що варто звернути увагу стратегам?

1. Іноді стратегія = трансформація операційної моделі

Коли Сатья Наделла очолив Microsoft, його прорив був не у технологіях, а в діагностиці: операційна модель компанії була зламаною — вона змушувала підрозділи конфліктувати між собою. Перезапуск моделі не став наслідком стратегії, він був її ядром.

2. Жодна стратегія не працює без зміни організації

Не можна очікувати нових результатів від старої структури. Навіть якщо зміни в операційній моделі не ключові — вони обов’язкові. Розуміння внутрішньої архітектури організації — базовий рівень стратегічної компетентності.

3. Стратегічна функція теж працює в рамках операційної моделі

Якщо стратег не розуміє, як «працює» організація, йому буде складно забезпечити ефективність навіть власної функції.

🔑 Як діяти?

1. Почніть із цінності

Перед тим як щось змінювати, чітко визначте, як саме ваша організація створює цінність. Не загальними фразами, а формулою. Стратеги можуть і повинні приносити цю ясність. Більшість починає з реорганізації — і лише потім шукає логіку. Це хибний шлях.

2. Мисліть у категоріях опцій

Модель не обмежується бінарним вибором «зараз» і «після трансформації». Вона працює як спектр — від тонкого налаштування до повної перебудови. Дослідження майже тисячі організацій показало, що у кожної є свій унікальний «відбиток» у межах 12 елементів. Розуміння опцій — це розуміння можливих варіантів організаційного дизайну.

3. Дотримуйтесь нових правил гри

Дев’ять «золотих правил» McKinsey, які відрізняють успішні зміни операційної моделі від невдалих, також еволюціонували.

Серед нових акцентів:

❯ Узгодження керівництва щодо стратегії
❯ Не просто зміна оргструктури, а перепрошивка процесів
❯ Серйозні інвестиції в людей
❯ Побудова культури продуктивності

#модель #фреймворк #зміни

⏺Strategic Insights