БІЗНЕС-ТАБЛЕТКИ | УПРАВЛІННЯ

Мистецтво управління: як керувати кількома бізнесами одночасно

У сучасному бізнес-контексті підприємцям дедалі складніше залишатися в межах однієї ролі. Динамічний ринок вимагає паралельного управління кількома компаніями, бізнес-юнітами чи напрямами, що перебувають на різних етапах розвитку. Досвід лідерів ринку свідчить: успіх у такому форматі залежить не стільки від контролю операційної діяльності, скільки від правильних фільтрів вибору проєктів і глибинного розуміння ролі засновника.

Сергій Жила, CEO групи компаній «Асканія», Вадим Шекман, співвласник медичної мережі «Добробут», Ірина Поварчук, CEO DCH Infrastructure & Real Estate, та Ігор Ліскі, голова наглядової ради «Ефективні інвестиції», у бізнес-подкасті CEO Club поділилися власними принципами одночасного управління кількома бізнесами й проєктами. Вашій увазі — кілька ключових інсайтів розмови.

🎙Як обирати проєкти та визначати рівень власної залученості

Перший фільтр — внутрішня ідентифікація з результатом. Лідери мислять «від кінця»: уявляють продукт, його репутацію, те, як без сорому асоціюватимуть із ним власне ім’я. Якщо такого образу немає — проєкт, яким би фінансово привабливим він не виглядав, не стає пріоритетом.

Рівень залученості визначається роллю, у якій підприємець створює найбільшу додану вартість саме зараз. На ранніх стадіях це часто повна відповідальність — аж до ролі першого CEO, який бере на себе ризик, формує філософію та задає «тон голосу» бізнесу. У зрілих моделях — це стратегічний нагляд і коригування курсу, коли участь вимірюється не часом, а якістю рішень.

🎙Баланс натхнення та економічних показників

Натхнення в такій логіці — це паливо. Воно дає змогу витримувати довгі цикли, невизначеність і непопулярні рішення. Однак одразу за ним постають жорсткі обмеження реальності: наявність ринку, ресурсів, експертизи та зрозумілої економіки.

Здоровий баланс полягає в тому, що віра й інтуїція запускають рух, а фінансові моделі та бюджети — дисциплінують його. Підприємці сходяться в одному: якщо почати з цифр без внутрішньої віри — проєкт не злетить; якщо зупинитися на вірі без економіки — він просто не виживе.

🎙Делегування й побудова довіри в командах

Делегування починається з формування довіри. Без неї існує лише набір виконавців, а не команда. Тому ключова ставка — на вирощування керівників ізсередини, які вже інтегровані в цінності та логіку компанії.

Водночас є «червоні зони», які не делегуються: кризові рішення з високою концентрацією відповідальності. У такі моменти лідер не може ховатися за процесами — саме тут перевіряється справжність управлінської ролі. Війна особливо чітко проявила цю межу: децентралізовані компанії з довірою на рівнях виживали краще, ніж надмірно централізовані структури.

🎙Кризовий менеджмент і підтримка стійкості бізнесу

Криза в українському бізнес-контексті існує у фоновому режимі. Тому ключове питання не «як уникнути», а «як діяти, не втрачаючи себе». У кризі зростає роль цінностей як операційного компаса: безпека людей, відповідальність перед країною, збереження довіри клієнтів і партнерів.

Стійкість формується через здатність швидко перерозподіляти увагу, змінювати команди, переглядати моделі — але не зраджувати базовим принципам. Саме цінності дають змогу ухвалювати жорсткі рішення без руйнування довгострокового капіталу довіри.

ПРОДОВЖЕННЯ ⟶ у наступному пості

#досвід #управління

⏺Strategic Insights