2025-10-29 22:03:04
БІЗНЕС-КЕЙСИ | ТРАНСФОРМАЦІЯ
Стратегічна трансформація: досвід українських СЕО
Стратегічна трансформація є невід’ємною частиною життя сучасного бізнесу, однак її причини, методи та виклики кардинально різняться залежно від стану компанії та зовнішнього середовища. Михайло Шилемба, CEO DVL Group, та Олексій Павленко, член Наглядової ради «Нібулон», поділилися досвідом трансформації своїх компаній. Вашій увазі кілька ключових інсайтів, що стосуються як M&A-угод, так і виживання в умовах глибокої кризи та війни.
1➕Визначення та стратегічна необхідність трансформації
Ключове питання: навіщо? Узагальнена відповідь — виживання. Цей аргумент легко пояснити команді та всім стейкхолдерам.
🎙Трансформація через масштабування (DVL Group)
У галузі телекомунікацій компанії середнього або малого розміру в довгостроковій перспективі не виживуть. Частка доходів телекому у ВВП зменшується, а витрати зростають, що постійно тисне на маржу. Мета M&A-угод — досягти масштабу для отримання синергій.
Угода з «Воля» була стратегією оборони — з фокусом на витратах та виправленні операційних проблем у бізнесі, що йшов на спад. Угода з Lifecell — це стратегія атаки / росту, спрямована на завоювання частки ринку в мобільному сегменті.
🎙Трансформація через кризу («Нібулон»)
Вихід із глибокої кризи, спричиненої знищенням основної бізнес-моделі (річкова логістика, елеватори, порт) унаслідок війни. Додатковим фактором стало вбивство власника компанії, що призвело до змін у її культурній ДНК. Стратегічна ціль — вижити.
2➕Візія, планування та адаптивність
Для успішної трансформації потрібно відповісти на три основні питання: що? (мета), як? (дорожня карта та виконання) і навіщо? (мотивація).
Після перших 6–12 місяців, коли спрацьовує мотивація на короткострокові цілі (синергія, інтеграція), потрібна ціль на 10 років. Ця десятирічна візія має бути спільною для всіх ключових членів команди.
У кризовій ситуації стабільної бізнес-моделі не буде. Замість незмінного плану компанія має використовувати гнучке, адаптивне планування. План потрібно оперативно змінювати, не чекаючи року, якщо патерн нестабільності має ознаки постійності (наприклад, зміна логістики з Дунаю на Одеські порти). Команду слід готувати на рівні корпоративної культури до того, що потрібно постійно шукати нове та адаптуватися до нових викликів.
BCP (Business Continuity Plan): для всіх українських бізнесів питання обстрілу інфраструктури — це не питання «якщо», а питання «коли». Компанії мають постійно моделювати різні сценарії, тестувати та проводити «дрілси» (тренування).
3➕Технології та інновації
Роль технологій у трансформації залежить від стратегічного стану компанії, але в обох випадках вона критично важлива.
🎙Стратегія M&A (телеком)
У процесі об’єднання компаній фокус зміщується на «виправлення базису» та інтеграцію систем, що є «трирічним марафоном у спринтерському темпі». Нові інновації відкладаються, адже «ємність уваги» менеджерів — найобмеженіший ресурс. Головна мета — підвищити операційну ефективність.
🎙Стратегія кризи (агро)
Для агробізнесу трансформація — це «повернення до основ» через AgriTech. Наприклад, впровадження новітнього обладнання для максимально точного визначення якості продукції дає змогу компанії відрізнятися на ринку та демонструвати прозорість.
🎙Інновації як норма виживання
Використання Big Data та AI вже не є конкурентною перевагою, а базою та новою нормою індустрії. Без цього «через два-три роки просто вилетиш з ринку». Конкурентна перевага, досягнута через технології, є дуже короткостроковою (2–3 місяці, максимум пів року), оскільки ринок швидко наздоганяє, а вартість адаптації технологій зменшується.
🎙Малий ресурс — великий результат
У конкурентній боротьбі з великими гравцями компанія з меншими ресурсами має бути гнучкішою, швидшою, хитрішою. Наприклад, замість класичного капітального телеком-проєкту на $8 млн можна інвестувати $300 тис. і за три місяці збільшити покриття на 23% та швидкість завантаження на 24% завдяки оптимізації наявних базових станцій.
#кейси #трансформація #інсайти
⏺Strategic Insights
Стратегічна трансформація: досвід українських СЕО
Стратегічна трансформація є невід’ємною частиною життя сучасного бізнесу, однак її причини, методи та виклики кардинально різняться залежно від стану компанії та зовнішнього середовища. Михайло Шилемба, CEO DVL Group, та Олексій Павленко, член Наглядової ради «Нібулон», поділилися досвідом трансформації своїх компаній. Вашій увазі кілька ключових інсайтів, що стосуються як M&A-угод, так і виживання в умовах глибокої кризи та війни.
1➕Визначення та стратегічна необхідність трансформації
Ключове питання: навіщо? Узагальнена відповідь — виживання. Цей аргумент легко пояснити команді та всім стейкхолдерам.
🎙Трансформація через масштабування (DVL Group)
У галузі телекомунікацій компанії середнього або малого розміру в довгостроковій перспективі не виживуть. Частка доходів телекому у ВВП зменшується, а витрати зростають, що постійно тисне на маржу. Мета M&A-угод — досягти масштабу для отримання синергій.
Угода з «Воля» була стратегією оборони — з фокусом на витратах та виправленні операційних проблем у бізнесі, що йшов на спад. Угода з Lifecell — це стратегія атаки / росту, спрямована на завоювання частки ринку в мобільному сегменті.
🎙Трансформація через кризу («Нібулон»)
Вихід із глибокої кризи, спричиненої знищенням основної бізнес-моделі (річкова логістика, елеватори, порт) унаслідок війни. Додатковим фактором стало вбивство власника компанії, що призвело до змін у її культурній ДНК. Стратегічна ціль — вижити.
2➕Візія, планування та адаптивність
Для успішної трансформації потрібно відповісти на три основні питання: що? (мета), як? (дорожня карта та виконання) і навіщо? (мотивація).
Після перших 6–12 місяців, коли спрацьовує мотивація на короткострокові цілі (синергія, інтеграція), потрібна ціль на 10 років. Ця десятирічна візія має бути спільною для всіх ключових членів команди.
У кризовій ситуації стабільної бізнес-моделі не буде. Замість незмінного плану компанія має використовувати гнучке, адаптивне планування. План потрібно оперативно змінювати, не чекаючи року, якщо патерн нестабільності має ознаки постійності (наприклад, зміна логістики з Дунаю на Одеські порти). Команду слід готувати на рівні корпоративної культури до того, що потрібно постійно шукати нове та адаптуватися до нових викликів.
BCP (Business Continuity Plan): для всіх українських бізнесів питання обстрілу інфраструктури — це не питання «якщо», а питання «коли». Компанії мають постійно моделювати різні сценарії, тестувати та проводити «дрілси» (тренування).
3➕Технології та інновації
Роль технологій у трансформації залежить від стратегічного стану компанії, але в обох випадках вона критично важлива.
🎙Стратегія M&A (телеком)
У процесі об’єднання компаній фокус зміщується на «виправлення базису» та інтеграцію систем, що є «трирічним марафоном у спринтерському темпі». Нові інновації відкладаються, адже «ємність уваги» менеджерів — найобмеженіший ресурс. Головна мета — підвищити операційну ефективність.
🎙Стратегія кризи (агро)
Для агробізнесу трансформація — це «повернення до основ» через AgriTech. Наприклад, впровадження новітнього обладнання для максимально точного визначення якості продукції дає змогу компанії відрізнятися на ринку та демонструвати прозорість.
🎙Інновації як норма виживання
Використання Big Data та AI вже не є конкурентною перевагою, а базою та новою нормою індустрії. Без цього «через два-три роки просто вилетиш з ринку». Конкурентна перевага, досягнута через технології, є дуже короткостроковою (2–3 місяці, максимум пів року), оскільки ринок швидко наздоганяє, а вартість адаптації технологій зменшується.
🎙Малий ресурс — великий результат
У конкурентній боротьбі з великими гравцями компанія з меншими ресурсами має бути гнучкішою, швидшою, хитрішою. Наприклад, замість класичного капітального телеком-проєкту на $8 млн можна інвестувати $300 тис. і за три місяці збільшити покриття на 23% та швидкість завантаження на 24% завдяки оптимізації наявних базових станцій.
#кейси #трансформація #інсайти
⏺Strategic Insights